技術中心每日10:00~10:30都會有一個20人的生產早會。開會時間嚴格控製在半個小時，現在正常情況已壓縮在不到20分鍾。早會免去了公式化的數據匯報，隻講樣辦失誤自檢的簡要分析和重點工作安排。按尤師傅的話說，即：早會不是形式，不是一盤散沙的各說各話，更不是沒有具體問題的空話口號，而是實際解決問題的群策群力的平台。

       還記得今年3月1日，客戶急開68款樣辦用於在美國開會，技術中心需趕在3月4日全部出齊。這些樣辦全是初辦，需要經過試片、試花型、嚇數、劃花、上機、再縫挑後整，戰線長、任務重。作為負責生產線的我，根據以往的經驗預判，要在如此短的時間內完成68款樣辦幾乎是一項不可能完成的任務。職責所在，我還是迅速整理好樣辦資料，分發給相關工序的負責同事。早會上，從大家的言語中都能感受到對這次出辦任務的壓力。

       3月本就是樣辦生產旺季裏的旺月，再半路橫加一波急辦，對現已超負荷工作的我們來說無疑是雪上加霜。尤師傅待大家發言匯報完畢，安撫大家道：“剛才聽了大家的討論，對這次出辦任務的艱巨，我就不再多說了。但這些辦，我們能推辭、能延遲麽？答案是否定的，公司能否擴大接單機會，要靠我們和營業共同爭取。在其位、謀其政，責無旁貸，也是我們的價值所在。”看大家若有所思，尤師傅繼續說：“事在人為嘛，我也相信大家的能力，隻要方法得當、全力以赴拚搏，就會有機會的。同時，越是有難度的時候，隻有迎難而上，完成出辦，就更能向客戶展示我們公司的開發實力，機會和機遇也都是在困難之中柳暗花明，脫穎而出。”這番話既有安撫，更多的是對大家的鼓勵和激勵，大家對於完成這次任務，有了更多的鬥誌。

       我們生產科先將各客戶的辦期分出優先等級，並按先急後緩的原則進行取舍安排。再根據此次急辦最後的出辦時間，倒推縫挑、上機、劃花、嚇數的分階段完成期。

       計劃的製定隻是第一步，對我來說也相對較易，最大的難點是過程把控——如何跟進和落實。像這般批量性的急辦，每單都要做到相互交接、環環相扣，這是比較困難的。

       尤師傅似乎知道我的焦慮和不知所措，又對大家說：“此次樣辦，各工序要有跨前一步的主動性，將功課做在前麵，提前梳理細節、做好製作準備才不致於事情來臨時手忙腳亂，忙中出錯。”他加重語氣：“後續工作中，大家不僅要合理安排工作，更重要的是跟進與落實，要能在跟進中看到問題、解決問題，工作流程要做到透明化、可視化。作為管理者，大家要能夠看見自己團隊同事的工作，不必事無巨細，但要有足夠的把控，這樣才能在出問題時掌握第一手材料，而團隊每個同事知道他的東西會被看見，相信執行的效率和質量也會有所提升。可視化的透明還意味著信息的對稱和同步，從而給我們樣辦生產中快速準確的響應提供保證。所以生產科須及時將樣辦進度透明並公布。”

       艱辛的過程換來了圓滿的結果，經過3天的努力，終於在3月4日將68款樣辦出齊。我感動於技術中心全體同事的共同努力，體現出了我們團隊協作迸發的力量，讓我重新定位辦房生產的爆發力。

       早會是技術中心每日工作的綱領，也已形成一種製度，更是工作開展、各項製度、措施得以貫徹執行的基石。在早會上每個同事可已各抒己見，暢所欲言，將自己的疑惑困境、真知灼見坦誠相告，成為每一個參會者學習、交流管理知識的平台。